terça-feira, 6 de março de 2018

Planejamento Estratégico e o uso do Design Thinking


         O que você entende quando ouve falar sobre missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento? Em um primeiro momento pensamos naquelas táticas dos filmes de Hollywood mas estamos falando de itens cruciais no Planejamento Estratégico que é uma competência da administração onde auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização. E se alinharmos com um conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados a futuras aquisições de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções? Essa é a ferramenta de Desing Thinking e o nosso amigo e parceiro Professor Rodrigo Garcia que é mestre em administração de empresas, especialista em gestão empresarial e graduado em engenharia industrial vai contar neste super artigo aqui no blog. 
        Boa leitura! 
        Bjocas carinhosas!!!

Em uma economia darwiniana na qual nos encontramos, onde somente as empresas mais adaptáveis sobrevivem, construir um Planejamento Estratégico com foco no ser humano é um dos grandes desafios para os gestores. Gestores de empresas de diferentes tamanhos e segmentos podem e devem fazer uso do Design Thinking para aumentar sua competitividade.
Ciente deste desafio, apresentamos o Planejamento Estratégico e o uso do Design Thinking em sua elaboração.

         Por que as empresas fecham?

O empreendedor muitas vezes acredita que entender o lado técnico do que pretende produzir é o suficiente para entender a empresa e o negócio.
De acordo com o SEBRAE alguns dos principais motivos são:

·         Comportamento empreendedor pouco desenvolvido
·         Falta de planejamento prévio
·         Gestão deficiente do negócio
·         Falta de posicionamento
·         Burocracia legal e fiscal


Algumas dicas para identificação de oportunidades:

·         Ganhe experiência relevante no ramo;
·         Construa seus contatos profissionais (network);
·         Saiba onde detectar oportunidades;
·         Leia tudo e de tudo, converse com todos; e
·         Boas oportunidades são difíceis de encontrar, seja paciente!

...quem chega primeiro ocupa as principais posições na sociedade e o poder de projetar o futuro para si e pros outros. É isso que tá em jogo. O presente foi projetado há algum tempo por Bil Gates, que já dava por certo a Internet, a engenharia genética e a biotecnologia, enquanto eu perdia tempo tentando entender as suas vantagens. (Domenico De Masi)

E você, sabe identificar oportunidades? Veja um exemplo:

De acordo com a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), os grupos sociais A e B estão consumindo juntos 57% dos itens de moda no Brasil e 68% dos consumidores compram, pelo menos, um item de moda por mês.

Ajudou? Vamos aprofundar e encontrar uma oportunidade ainda mais clara? Atenção:

Foi realizada uma pesquisa no Brasil pela Minds&Hearts com 414 homens entre 16 e 59 anos, que apontou mudanças na forma de pensar, de agir e de consumir no homem.

O homem contemporâneo já não é mais aquele desinteressado por saúde, moda e beleza. A pesquisa mostrou que 45% deles têm buscado novidades com relação ao mundo da moda, contra 30% que dizem preferir serem originais a seguir tendências. 39% dos homens dizem usar hidratante corporal; 38%, sabonete antisséptico; 28%, sabonete líquido para o corpo; 22%, sabonete esfoliante; 18%, hidratante específico para os tipos de pele; e 11% cremes para depilação. O desodorante spray, mais comum entre os homens, figura com uso de 69%. A pesquisa também demonstrou que os homens estão mais ligados a uma alimentação saudável. 31% preferem comidas que tenham vitaminas e/ou sais mineirais, 24% consomem produtos light e 18% preferem diminuir a ingestão de glúten.

Pronto, acima está bem detalhado um exemplo de oportunidade: o homem contemporâneo interessado por saúde, moda e beleza.

E agora? Após a identificação da oportunidade, quais os próximos passos para a criação de um novo negócio ou reposicionamento de um já existente?

Vamos planejar!

O Planejamento Estratégico

Segundo Drucker (2002) praticamente, todas as decisões básicas tomadas pela direção das organizações são decisões de longo prazo, acima de 10 anos. Refira-se ela a pesquisas, à construção de uma nova unidade ou à criação de um produto, toda decisão importante da direção da organização leva anos para concretizar-se. E após sua conclusão, terá que produzir resultados para que recompense o investimento feito.
E para tomar decisões certas, a direção não tem escolha: precisa prever o futuro, estudar os cenários, tentar moldá-lo e equilibrar as metas a curto e longo prazos. É importante destacar também que os planos de curto e longo prazo devem estar ligados e seguir na mesma direção. O longo prazo compõe-se em grande parte de uma série de decisões a curto prazo, se não se assentar sobre planos e decisões a curto prazo, o mais bem elaborado plano a longo prazo não passará de um exercício mal sucedido. O contrário também é verdadeiro: se não se integrarem em um plano de ação unificado, os planos a curto prazo, isto é, as decisões sobre o aqui e o agora, não passarão de meros expedientes, palpites e desorientações (DRUCKER, 2002).

Missão e Visão de Futuro

“Para definir sua missão, a empresa deve responder às perguntas fundamentais de Peter Drucker: qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?” (KOTLER, 2006, p.43). Estas perguntas não são simples como parecem, elas estão entre as mais difíceis a que a organização terá de responder.
Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar tecidos, emprestar dinheiro, oferecer diversão nos fins de semana etc. Missão é a razão de ser da organização. Em geral, quando o negócio é iniciado, sua missão é clara. Com o tempo ela pode e até deve mudar para aproveitar novas oportunidades ou responder à mudanças nas condições do mercado. Mas as declarações de missão devem ser compartilhadas com gerentes, com funcionários e com clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade (KOTLER, 2006).
Segundo Lobato (2006), pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição, um sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos da organização, é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da organização. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões: Como queremos ser reconhecidos no futuro; Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores; O que queremos ouvir dos nossos stakeholders; Onde estaremos atuando com os nossos clientes; Quais as principais oportunidades que podem surgir.
Para Lobato (2006, p.92) “Ao formular a visão de futuro, o estrategista deve conciliar motivações, valores e desafios com o sonho”.

Matriz SWOT

SWOT é a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), sua análise é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno (LOBATO, 2006).
Deve ser feito o monitoramento de importantes cenários macroambientais (econômico, político, cultural, tecnológico e demográfico) e microambientes (clientes, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores) que afetam a capacidade de obter lucros.
Uma vez avaliados os cenários, pode-se analisar a inter-relação de forças e fraquezas e de oportunidades e ameaças, com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz SWOT.
As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. Na primeira temos as alavancas, capacidades ofensivas, ou seja, as forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona das debilidades revela que a organização não possui capacidade de aproveitar as oportunidades existentes. Na zona das defesas, identificam-se as forças da organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. E a zona de vulnerabilidades revela as fraquezas da organização para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise ou declínio da organização.

Estratégias

As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, tecnologia, recursos humanos, logística e financeira (KOTLER, 2006).
Uma questão central em estratégia é a posição relativa de uma empresa dentro do seu setor. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma organização está abaixo ou acima da média da indústria. Embora uma organização possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma organização pode possuir: baixo custo ou diferenciação.
E estes dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para quais uma organização procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média do setor: liderança no custo total, diferenciação e enfoque (PORTER, 1989).

Porter define estratégia como “a criação de uma posição única e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades”. Uma organização estrategicamente posicionada “realiza atividades diferentes das de suas rivais ou realiza atividades similares de maneiras diferentes” (KOTLER, 2006).

As cinco forças competitivas de Porter. Quanto mais detalhado for o planejamento estratégico, mais chance de aumento de competitividade terá a empresa.

Para Porter (1989), a estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade do mercado. A meta final da estratégia competitiva é lidar ou até modificar as regras em favor da organização. Em qualquer organização, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça dos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, e o poder de negociação dos clientes.
O vigor das cinco forças varia de segmento para segmento, podendo modificar-se à medida que um segmento evolui. Em segmentos onde as cinco forças são favoráveis, muitos concorrentes obtêm retornos atrativos. Mas em segmentos onde a pressão de uma ou de mais forças é intensa, poucas empresas conseguem retornos atrativos, apesar dos esforços. As cincos forças determinam a rentabilidades do segmento porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em um segmento (PORTER, 1989).

Vamos ver um exemplo de aplicação das 5 forças competitivas de Porter? O exemplo abaixo é de uma consultoria feita no interior de Minas Gerais. O nome da empresa é fictício e a figura é um resumo da aplicação das 5 forças competitivas de Porter.

Figura – As cinco forças competitivas de Porter - Aplicação
Adaptado de Porter (1989, p.5)

Objetivos estratégicos

De forma a implementar o plano estratégico da empresa, foram elaborados os seguintes objetivos estratégicos, em fase com a missão e visão da empresa. Estes objetivos também permitirão potencializar os pontos fortes e minimizar ou mesmo corrigir os pontos fracos. Alguns deles são:
·         Manter o fluxo de caixa positivo, de forma a possibilitar o retorno do investimento;
·         Fortalecer a marca através da busca de identidade;
·         Treinar a força de vendas em relação à coleção para maximização das vendas;
·         Prospectar novos fornecedores de matéria-prima (MP) para negociação de melhores preços e condições de pagamento;
·         Buscar novos parceiros de confecção, de forma a possibilitar o aumento da capacidade de variação do portfólio.

Como visto acima, o caminho é longo e inteligente. Para fechar com um “gol” este artigo, apresentamos a nossa novidade: fazer uso de Design Thinking na elaboração do planejamento estratégico.

Design Thinking na elaboração do planejamento estratégico

Design Thinking é uma abordagem com foco no ser humano que nos leva à inovação. A primeira informação que deve ficar clara é que não é uma metodologia, e sim uma abordagem. Isso porque, quando pensamos em método, criamos a expectativa de ter às mãos uma fórmula matemática que se aplique indistintamente em qualquer situação (ENDEAVOR).
É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados): as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”. (A Arte da Guerra, Sun Tzu)

As etapas do Design Thinking são:
·         Imersão
·         Análise
·         Ideação
·         Prototipagem, e
·         Implementação

É com Design Thinking que empresas podem criar produtos e serviços inovadores, vendas podem ser aumentadas, aplicativos inovadores podem ser criados, crianças podem deixar de ser subnutridas, cidades podem se tornar mais seguras e muito mais.

Finalizando, você já pensou em usar o Design Thinking para a elaboração de uma matriz SWOT?
Esta é a nossa proposta: fazer uso de Imersão, Análise, Ideação, Prototipagem e Implementação para construção de matrizes SWOT que proporcionem grandes resultados.

Fica o convite para nos contatar e saber mais sobre consultoria em Planejamento Estratégico e Design Thinking.

Vamos juntos!

Rodrigo Garcia

"Desobediência é uma virtude necessária à criatividade"
Raul Seixas 
   

Rodrigo Antonio Garcia faz parte do nosso Team Partners consultor de Planejamento Estratégico, Mestre em Administração de Empresas, especialista em Gestão Empresarial e graduado em Engenharia Industrial. Atualmente sou professor da Fundação Getulio Vargas, IBMEC e UNESA no Brasil e BBS em Angola. Atuo em cursos de pós-graduação, graduação e séries estratégicas. Sou autor de artigos científicos e capítulos de livros, avaliador de periódicos, orientador de TCCs, ganhador de prêmios e professor paraninfo de turmas de graduação, Menção Honrosa SIMPOI, EAESP - FGV, 2012. Prêmio CEDEA Melhor Caso para Ensino - SIMPOI, EAESP - FGV, 2012. Professor Paraninfo de turmas de Administração, 2011 e 2012. Tenho experiência no mercado nas áreas de Administração e Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão Empresarial, atuando principalmente nos seguintes temas: planejamento estratégico, gestão de projetos, compliance e tecnologia. Sou CEO da RG Resultados, empresa focada em gestão empresarial, que presta consultoria para empresas de diferentes segmentos e tamanhos. Brasileiro, nascido em Minas Gerais e carioca de coração.
www.palestrafinanceira.com.br/consultoria


Algumas referências consultadas:
DRUCKER, P. 50 casos reais de administração. Rio de Janeiro: Thomson Pioneira, 1987.
GARCIA, R. A. ; MOTTA, Wladmir Henriques . Estratégias para a criação de uma nova marca de vestuário masculino - o caso Vella. Inovação, Estudos e Pesquisas: Reflexões para o Universo Têxtil e de Confecção. 1ed.São Paulo: Estação das Letras e Cores Editora, 2012, v. 1, p. 137-150.
KELLER, K. L.; KOTLER, P.; Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LOBATO, D. M. E FILHO, J. M. E TORRES, M. C. S. E RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. (Série Gestão Empresarial).
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
https://endeavor.org.br/design-thinking-inovacao/


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