Os elementos dos sistemas de
controle gerencial incluem o planejamento estratégico, preparação de orçamento,
alocação de recursos, mensuração de desempenho, entre outros. O controle
gerencial é imprescindível para qualquer organização que pratique
descentralização, principalmente quando se pensa em entidades familiares, onde
as tomadas de decisões envolvem diretamente o conflito entre Patrimônio e Gestão.
Aliar estratégias e mediar tais conflitos,
buscando soluções adequadas é o que o artigo de Auro Seigui Uehara e Octavio
Ribeiro de Mendonça Neto aborda.
Aproveitem o texto! Bjocas carinhosas
Atualmente as instituições
financeiras brasileiras de médio e pequeno porte desempenham papéis relevantes
na economia em relação a prestação de serviços de pagamento, transformação de
ativos, gestão do risco e de concessão de crédito.
Assim, as Instituições Financeiras de médio e pequeno porte vem,
a cada dia, sofrendo profundas modificações estruturais e operacionais. Os
avanços tecnológicos, o aumento no volume dos instrumentos financeiros mais
complexos (derivativos e operações estruturadas), a forte atuação normativa dos
reguladores, vem impondo ao setor uma regulamentação cada vez mais exigente e
com maiores custos de observância A
centralização do mercado e a crescente competitividade com as instituições de
mesmo porte requer o aprimoramento dos controles gerenciais e a consequente
otimização dos recursos e da construção de uma estrutura de governança
compatível. A profissionalização é uma estratégica que essas instituições
financeiras estão instituindo para alcançar esse objetivo.
Nesse contexto os sistemas de controle gerencial também são aprimorados. O trabalho de Malmi & Brown (2008)
estabelece que os sistemas de controles gerenciais (MCS) não funcionam
isoladamente, ou seja, existe a necessidade de implementação de controles,
focando não só em controles formais, como por exemplo, a contabilidade, como em
controles informais tais como os administrativos e culturais. Essa compreensão
de sistemas de controle gerencial como um pacote, facilita a institucionalização
de controles, para apoiar os objetivos organizacionais, as atividades de
controle e desempenho organizacional das médias e pequenas instituições
financeiras com controle familiar. Essas instituições já são reguladas pelo
Banco Central do Brasil que requer o cumprimento de normas prudências,
operacionais e contábeis.
O controle dessas instituições tradicionalmente é centralizado em membros
da família ou na figura do fundador. Lodi (1998, p.25) menciona que a
profissionalização de uma empresa familiar é a assunção de práticas
administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, sendo um
processo de adoção de um código de conduta em substituição de métodos
intuitivos por métodos impessoais e racionais. Neste caso, a profissionalização
da gestão altera significativamente a estrutura de governança e até a própria
cultura da empresa.
A profissionalização da empresa familiar traz inúmeros benefícios. Na
maioria dessas instituições os controles são estabelecidos para atender ao
regulador e a profissionalização da instituição financeira é a oportunidade
para desenvolver os controles, altera significamente o ambiente dessas
empresas.
Adicionalmente a profissionalização da gestão pode fornecer oportunidades
para que que a eficiência operacional seja aprimorada.
I - Contexto
atual das Instituições financeiras de Médio e Pequeno Porte com Controle Familiar.
Segundo o Banco Central do Brasil (BACEN) o sistema bancário
brasileiro (SBB) continua apresentando confortável nível de liquidez, embora
tenha ocorrido uma desaceleração da economia, impactando no ritmo de
crescimento do crédito e das captações. Ainda segundo as análises do BACEN, o
SBB apresenta adequada capacidade de suportar efeitos de choques decorrentes de
cenários adversos, bem como de mudanças abruptas nas taxas de juros, de câmbio
e na inadimplência.
Neste contexto, as instituições financeiras de médio e pequeno
porte desempenham papéis relevantes no desenvolvimento da economia concedendo
crédito, de intermediação de recursos e na prestação de serviços financeiros
aos seus clientes. Parte dessas instituições apresentam como peculiaridades ter
controle familiar e por fazerem parte das Sistema Financeiro Nacional são
submetidos a uma regulamentação do Conselho Monetário Nacional (CMN) e do Banco
Central do Brasil (BACEN).
Em relação ao
controle familiar, a maior parte são de capital fechado e possuem controle
centralizado em uma ou mais famílias. Em alguns casos, recentemente ocorreu a
abertura de capital e são considerados de estrutura familiar hibrida. Em outros
casos embora a família mantenha influência estratégia significativa através da
participação acionária já foram criados sem a participação da família na gestão.
Em relação ao
controle regulamentar o CMN e o BACEN com o objetivo de promover a estabilidade
do sistema financeiro nacional estabelecem e emitem regulamentação específica,
supervisiona as atividades operacionais e fiscaliza essas instituições. Em
relação a governança e controle interno entre 2006 até os dias atuais o CMN e o
BACEN aprimoraram o arcabouço normativo mediante o estabelecimento de diversas
normas inspirados nas melhores práticas internacionais e consubstanciadas nos
padrões definidos pelo Comitê de Basiléia do Banco de Compensações
Internacionais (BIS). Essas medidas foram tomadas pelo regulador para assegurar
uma eficaz governança das instituições financeiras e a construção de um efetivo
sistema de controles internos, que sustente a estabilidade e a continuidade das
atividades individuais e por consequência a própria estabilidade sistêmica do
SFN.
A concorrência crescente e o ambiente normativo que está inserido as
instituições financeiras ctaom controle familiar tornam a profissionalização da
gestão uma obrigatoriedade. Tendo por base essa constatação, essas instituições
estão buscando alterações na gestão de negócios para continuar crescendo em um
mercado extremamente competitivo. Pesa sobre essa profissionalização a
necessidade de Lucro, a rentabilidade, o crescimento no mercado e em
contrapartida a competitividade que são os aspectos principais que são levados
em conta pelos stakeholders com o advento da gestão
profissional que pretende utilizar práticas consagradas de racionalidade
instrumental.
II - Profissionalização das
Instituições Financeiras com Controle Familiar.
A
profissionalização é um desafio de ordem operacional, que envolve determinados
custos financeiros e também mudança da cultura organizacional. É um processo
pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas
administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é a adoção de
um determinado código ou de conduta num grupo de colaboradores; é a
substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais.
O conceito de
profissionalização deve especificar as características gerais quando ele é
aplicado dentro de um contexto de negócios da família, alterando seus sistemas
gerenciais. Isso pode ser feito através da introdução de sistemas mais
formalizados, tais como sistemas de desempenho avaliação e de incentivos de
compensação e sistemas de controle financeiro, bem como a adoção de mecanismos
formais de governança como os Conselhos de Administração. Além disso, ocorre a
delegação de controle e descentralização da autoridade como sendo parte do
processo de profissionalização.
III – Estágio atual da profissionalização das Instituições Financeiras de Médio
e Pequeno Porte
Essa
profissionalização pode ser representada por grandes mudanças na estrutura de
gestão ou podem ser graduais e seletivas. Ou seja, pode ocorrer ao longo do tempo
e da vida operacional dessas empresas.
Em algumas
instituições financeiras ocorreram a abertura de capital e com isso tiveram que
adequar a sua estrutura aos mesmos padrões nas Instituições não familiares. Em
outras instituições financeiras o processo de profissionalização está sendo
gradativo com modificações na estrutura de governança e controles da
instituição. Esse processo altera a gestão tradicional das empresas familiares
em que as decisões estavam centralizadas na figura de seu fundador e de seus
familiares para uma descentralização da gestão. Em suma, para a maioria das
instituições financeiras não existe mais a centralização total na figura do
fundador /família e a controladoria apresenta um papel um
papel estratégico significativo fornecendo informações para a gestão dos
negócios das instituições. Observa-se que a profissionalização da gestão das
instituições financeiras com controle familiar está aprimorando os processos de
gestão trazendo benefícios para a sua governança corporativa.
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